不了解的细节: BATCH

215

Sat, 11 Aug 2007 17:26:00 GMT

刚工作几年的同事和合伙人是本公司士气最高昂的两个群体。前者的士气主要来自于满载的幻想，后者的士气主要来自于满载的欲望。

而经理们，尤其是初级经理们士气最为可疑，他们没有了幻想，充满了责任，欲望得不到满足，常常牢骚满腹而无从发泄，是心理疾病高发的一个群体。他们工作的主要动力是责任，对公司的责任，对家人的责任，和对自己前途的责任。他们的优势在于经验。他们往往走向两个极端，不是由于士气过低而时刻准备离开，就是由于士气过低而需要更多的工作来麻醉自己。

当然刚工作的同事的士气也在变化。2005也许是个分水岭，2003batch和2004batch都可以和以前的batch大致归为一类，可以称他们是A类：即"高昂士气可以维持两年以上"的一类；2005batch以后，事情发生了很多变化，他们和他们以后的batch可以归入B类："高昂士气仅可以维持两年以下"的一类。

带来这一变化的诱因有很多中，2005年的"非罢工"运动自然不可以忽视，因为它对本公司的名誉实在造成了太大的影响，它从根本上粉碎了外界对本行业劳资状况的甜蜜幻想。本行业的合伙人并不见得比其他行业的老板更加刻薄，吝啬和不可理喻。相反地，本行业的所有合伙人几乎无一例外都是战战兢兢地从最底层做起，所以他们只会更了解底层员工的艰辛。

某种程度上来说，本国"投资环境"的恶化也是诱因，这并非是指投资回报的问题。而是2005年以后，本国的通胀越来越严重，几乎每一样东西都在涨价，而最重要的东西-房产涨价的速度更是惊人，这样就造成了普通劳动者生存成本的增长。本公司的工资增长一向是远高于GDP的增长的，但是2005年后本行业相对于其他行业的优势大大降低。例如，在普通人需要工作8到10年才有能力付房款首付的时候，A类人工作3年基本上就可以有能力付房款的首付，而2005年后，B类人至少需要工作5年才能独立完成这一任务。

同时，"世界是平的"，2005年之后，世界更加平坦了，即时消息工具和博客的风行让一个行业几无秘密可言。小朋友们很容易和自己在其他公司的同窗们交流工资。而拿本工业来说，易信公司在2006年开始在本国大幅扩张，它需要大量的员工做上市公司审计，因此投入了大量的资本来抢夺人力，连本公司的第二年的年轻同事都成了猎头挖角的对象。

上述诱因导致B类人愈来愈急切，他们往往希望在两到三年内积攒出足够的经验，进入社会的中层甚至上层。他们越来越容易抱怨自己的项目，有人中意看上去舒适的项目，有人喜欢出差，有人喜欢大项目，有人喜欢有很多加班费的项目。经理们抱怨着这一类人，但是没有办法，他们代表了未来。

至少有一个事实始终没有改变，那就是本行业始终是一批极端理性，精于计算的人在统驭着另一批充满士气和欲望的人。

☆不了解的细节★

192

Mon, 06 Aug 2007 11:24:00 GMT

我们明显可以发现在2005以后，batch这一概念被再次弱化。

除了谈到过的几个因素:如东南亚员工的加入，有经验的员工的加入等等，公司从上到下不停地宣传的coach文化加强了员工中纵向的联系；每年招收的新人数量很多，按batch集合的团体比以前难维持了，例如，你可以轻松组织 20人的晚餐，100人的晚餐会变成一个不可能的任务；同一batch的竞争的愈发激烈，这也给batch内部的团结带来了负面的影响。

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191

Mon, 06 Aug 2007 11:23:00 GMT

Respect/Trust Gap

为什么同样的话，从一个SM嘴里说出来你会相信，而从一个Senior嘴里说出来你会半信半疑？

人是不是天生就对别人有阶层的划分，对于不同阶层会有不同的信任程度？

☆不了解的细节★

190

Mon, 06 Aug 2007 11:22:00 GMT

(fuqd) 对于batch，拿来和同年比，有点偷换概念的味道……曾经的君臣父子，同窗是要到考官门前去拜师傅的，等于再生为父。哪怕宋朝冗官再多，也就千把号人，算上陪读师爷之类的，人的圈子总都有限。现在的batch，倒是和流水线上生产出来的pizza有点类似，同是一个炉子里出来的，手工撒的料的多多少少、端上餐台的迟迟早早，也就宣告了每块pizza的命运。

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189

Mon, 06 Aug 2007 11:22:00 GMT

2005， 2006，和2007batch的人很少会像以往的batch一样对前辈们诚惶诚恐，而是急躁地寻求交易被及时兑现。

这自然是受到大环境的一些影响，时代本身不同了，管理者在人力上的投资自然也会面临不同的要求。

☆不了解的细节★

188

Mon, 06 Aug 2007 11:21:00 GMT

2005，2006和2007年的新人和以往的新人相比有更多的忧患意识和紧迫感。这多半是由于同时期大学扩招而带来的竞争压力。

这几个batch也包含了大批海归，他们的海外经历不一定可以给他们带来独立的思维习惯，但是至少会给他们更多的挑战权威的勇气。

因此，这些batch在他们的管理者眼中既是新鲜可爱的，也是难以管教的。

更不要说，他们中间很多人对于公司提供给应聘者的美好愿景这样的深信不疑，或者说急切地需要公司给他们兑现愿景。

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186

Mon, 06 Aug 2007 11:20:00 GMT

进入2007年，utilization（员工利用度）这一考核标准愈发被管理层重视，甚至经理和高级经理级别的利用度都可以被严格地监控。

比如你工作一天，10个小时，但是其中只有两个小时可以向客户收钱，那么你今天的利用度就是20％。利用度每半月，每月，每季和每年都会被监控。

2007年利用度甚至在经理的效能指标中都被严格地规定了。但事实上只是给裁人留下一个铺垫而已。

比如规定经理的效能指标是利用度70%,但是事实上即便是忙季，多数经理也不过是30％到40％，个别人在大项目上可能会达到要求的利用度70%。

这么一个要求除了给裁人留下一个事先的理由之外又有什么意义呢？

而且并非经理和员工不愿意达到效能指标所要求的利用度，是公司根本没有提供足够的生意来支撑这样高的一个指标。

而裁去不到指标的经理，就意味着合伙人老板们要更多地参与实际的工作，这个是他们所期望的吗？

企业需要的风气是员工们主动地迎接挑战，为客户提供更多的价值，而不是默默接受管理层的监控，不断去地证明自己没有偷懒。

这样一个风尚实在让人怀疑整个行业出现了某种问题，
我们在提供价值吗？
我们在做客户他们要的东西吗？
我们是不是做太多多余的事情，以至于需要很多人力，但是客户又无法承担我们多余的费用？

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185

Mon, 06 Aug 2007 11:19:00 GMT

当然，关于“leadership”的选拔，还有另一种可能。管理层也许已经注意到了很高的流失率，最终一个合伙人的诞生也许就不得不伴随着上百个同一批人的离开，而管理层必须正视这“一将功成万骨枯”的局面，所以在选拔新人的过程中强调“leadership”。

也就是说，如果弱化“leadership”的要求，很可能在12年后，管理层不得不面对，这一batch大浪淘沙最终的结果仍然没有涌现具有“leadership”的人。而这有可能意味着某种断层。

☆不了解的细节★

184

Mon, 06 Aug 2007 11:19:00 GMT

安言参加了针对2007Batch的面试，看着一个个鲜活兴奋的面孔，他也不断地回想自己的当初。

本公司面试的流程中很大的一个目标就是选拔具备“领导才能（leadership）”的新人。这一点最近开始变成安言的一个困惑。

因为，从2000年到现在为止，每个batch的流失率都很高，例如2001batch，到2006年时留在公司的人不到10％。

如果做一个简单的估算，在第三年结束之前，50％的人会离开，在第三年到第五年间总数的30％会离开，还有总数的10％或更多会在余下的时间中离开。

我们模拟某个batch，假定以100个新人为例，做如下表格估算：

员工编号 | 假定在本公司的工作总年限
1 | 1
2 | 1
3 | 1
4 | 1
5 | 1
6 | 2.1
7 | 2.1
8 | 2.5
9 | 2.5
10 | 2.5
11 | 2.5
12 | 2.5
13 | 2.5
14 | 2.5
15 | 2.5
16 | 2.7
17 | 2.7
18 | 2.7
19 | 2.7
20 | 2.7
21 | 2.7
22 | 2.7
23 | 2.7
24 | 2.8
25 | 2.8
26 | 2.8
27 | 2.8
28 | 2.8
29 | 2.8
30 | 2.8
31 | 2.8
32 | 2.8
33 | 2.8
34 | 2.8
35 | 2.8
36 | 2.8
37 | 2.8
38 | 2.8
39 | 2.8
40 | 2.8
41 | 2.8
42 | 2.8
43 | 2.8
44 | 2.8
45 | 2.8
46 | 2.8
47 | 2.8
48 | 2.8
49 | 2.8
50 | 2.8
51 | 3
52 | 3
53 | 3
54 | 3
55 | 3
56 | 3
57 | 3
58 | 3
59 | 3
60 | 4.2
61 | 4.2
62 | 4.2
63 | 4.2
64 | 4.2
65 | 4.2
66 | 4.2
67 | 4.2
68 | 4.2
69 | 4.2
70 | 4.2
71 | 4.9
72 | 4.9
73 | 4.9
74 | 4.9
75 | 4.9
76 | 4.9
77 | 4.9
78 | 4.9
79 | 4.9
80 | 4.9
81 | 5.5
82 | 5.5
83 | 5.5
84 | 6.1
85 | 6.1
86 | 6.1
87 | 6.1
88 | 6.1
89 | 6.1
90 | 7
91 | 7
92 | 7
93 | 7
94 | 7
95 | 8.9
96 | 8.9
97 | 8.9
98 | 8.9
99 | 15
100 | 20

从以上表格计算，在所有人中做平均的话，每个人在本公司工作的时间不超过4年；在80％的人中做平均，每个人在本公司的时间不超过三年。也就是说，刚刚升到高级职员后，你就有80％可能要为work life balance，或者为了更好的职位而离开本公司。

这样的话，本公司的面试目标：“选拔具备领导才能（leadership）的新人”就是一个不科学的想法了，因为大多数人还没有充分施展自己的leadership时就离开了公司。

也许管理层在选拔新人的过程中应该减轻leadership的考量比重，因为这对于公司和新人而言都是一个收益太低的投资。

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183

Mon, 06 Aug 2007 11:17:00 GMT

不仅coaching没有时间，很多员工连年底的体检都无法参加。

这并不是说周末都抽不出两个小时去体检，而是太多的员工就是靠周末来补充匮乏已久的睡眠。睡眠对于本公司的职员而言就是一笔越欠越多的帐。

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182

Mon, 06 Aug 2007 11:17:00 GMT

对于态度不好的员工，可以coach，对于技术不好的员工也可以coach，对于态度过分好的员工也需要coaching。

被coach的人千差万别，需要被coach的地方也有五花八门。

coaching也没有被写成标准的东西，只有一些原则性的东东可以参考。没有文档告诉你，第一步如何做，第二步如何做，做了这几步是不是一定有效果。（当然这也不大可能写成标准的东西，因为其本身的复杂性嘛。）

最关键的是，我们到底有多少时间可以做coaching呢？几乎没有时间。

做coaching的人没有时间，被coach的人更加没有时间。如果有机会看一看本公司在忙季的工作时间记录，很容易发现多数人根本没有多少时间进公司，即使进了公司也是忙着做文档，做文件，报销等等。怎么会有时间被coach？

因此年度推出的关于coaching的培训也只是基于管理层的一个良好愿望：经理们可以在百忙之中学习coaching的技术，从而在员工的百忙之中来见缝插针地coach一下。

而且比时间更加重要的是coaching的氛围。大家都忙的不可开交，有谁可以静下心来去coach或者被coach？

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181

Mon, 06 Aug 2007 11:16:00 GMT

接近2006年的年底，本公司管理层再次念起了“coaching”经。

coaching一个员工真的这么容易吗，要知道没有两个人是相同的，甚至没有两个人是类似的。

安言的同年们还讲到过这样一个例子，是2004batch的马克。

马克的特点是尽善尽美，老板们都受不了他，对于任何人对他的工作的质询，他都会认认真真的完成。他的工作经常会到达一个非常细致的级别。

但是事实上很多工作并不需要到达他的那个细致的级别。审计工作超过一定的细致的级别之后，多余花的时间对于最终观点的贡献可能已经是很小了，也就是说多余时间的性能价格比会下降。

同时审计本身是要含有一部分主观判断的，完美的审计并不是说所有的观点必须经过完全科学的验证流程和事无巨细的证据证明。

所以，谈起马克的例子，他的经理竟然说，马克恐怕不适合做审计。

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180

Mon, 06 Aug 2007 11:16:00 GMT

所谓"我们关心你们",或者"coaching"的流程多半会流于形式。因为本公司整个的氛围，尤其在忙季，经理是只要多快好省地把项目弄完，老板和客户没有问题，钱收到就算完事。

公司管理层一再重申员工是公司最重要的资产，但是又常常忽视最重要的资产的保养和维修，更不要提折旧了。

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175

Mon, 06 Aug 2007 11:12:00 GMT

Coach
AHD:[k½ch]
D.J.:[kout.]
K.K.:[kot.]
n.
A motorbus.
公共汽车
A railroad passenger car.
铁路客车
A closed automobile, usually with two doors.
双门轿车封闭式汽车，通常有两个门
A large, closed, four-wheeled carriage with an elevated exterior seat for the driver; a stagecoach.
四轮大马车外部有高的驾驶座的封闭式四轮大马车；公共马车
An economical class of passenger accommodations on a commercial airplane or a train.
经济舱民航飞机或火车乘客铺位的经济型
Sports
【体育运动】
A person who trains or directs athletes or athletic teams.
教练训练和指导运动员或运动队的人
A person who gives instruction, as in singing or acting.
指导员在歌唱或表演上给予指导的人
A private tutor employed to prepare a student for an examination.
私人教师为学生准备考试而雇用的私人教师
coach
v.tr.intr.
coached; coach.ing; coach.es;
To train or tutor or to act as a trainer or tutor.
教练训练或指导，或起教练或私人教师作用
To transport by or ride in a coach.
以马车载运由公共马车运输或乘坐公共马车

French coche
法语 coche
fromobsolete German Kotsche
源自已废德语 Kotsche
fromHungarian kocsi
源自匈牙利语 kocsi
after Kocs, a town of northwest Hungary (where such carriages were first made)
源自科克斯，匈牙利西北部一城镇（这种马车在这里首次被制造）

就当这个词是“教练”吧，总归不会是马车的意思。

Coach这个本来就在本公司由来已久的文化于2006年再次被“发扬光大”。管理层不停地用各种方式提醒，上级要更多地，更好地Coach下级。

本国的“提醒”文化也源远流长了几十年了，例如曾经提醒要振兴传统文化，说明传统文化真的有点被人忽视了，曾经提醒要振兴话剧，恰好是在话剧衰败的时候；

例如，曾经提醒过出门多戴几块表，说明大家经常忘了戴表；

例如，提醒过大家要知道什么是光荣的，什么耻辱的，说明可能有些人快没有了廉耻感了

现在的情况是，本公司在本国虽为外企也不得不学习到了“提醒”文化。

管理层着重提醒大家要“coach”，说明上级Coach下级的事情越来越少了。

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174

Mon, 06 Aug 2007 11:11:00 GMT

再回到02batch的克丽思，她加入本公司时就作为有经验的国外应聘者，因此从高级职员做起。

她并没有一个真正的“batch”,她和她的“batch”没有任何关系，所以得不到他们的任何眷顾。

这样一来最后一批可能告诉她她哪里有问题的人也没有了。

她在这个公司孤立无援！

☆不了解的细节★

173

Mon, 06 Aug 2007 11:10:00 GMT

在这个环境下，你会发现，本来“宽容”的文化变成了傲慢和冷漠，一个后知后觉的人也许到离开公司的那一天都想不明白自己到底做错了什么？

而项目经理不必为此内疚，因为越来越多的经理在自己成长的过程中也被这样“宽容”过。

网上有文章说“有善恶那是人的观点，不是佛的观点，佛眼中有什么善恶？善既是恶，恶既是善，本来不二的。对于人，善恶的标准也随着时间、环境而常变的。”诚不我欺！

☆不了解的细节★

172

Mon, 06 Aug 2007 11:09:00 GMT

你可以认为，克丽思在加入公司之时就应该得到“只说好话”文化的教育。但是谁会去这样教育，因为这一文化根本没有在公司的核心理念（code of conduct）中体现，而是公司运作中的一个现实情况。

往好处说，这一个文化的核心是宽容。凭心而论，这么多年，这样的文化让很多后知后觉的同事感激，他们在逐渐在升到了很高的级别后，反而会感激自己的前辈对自己的自尊的呵护。

但是，02年以后本公司的大环境是，在业务高速发展，人力超负荷利用的过程中强力强调工作质量。这样一来任何效率不高的教育方式都可能会耽误一个人，因为他也许还没有经过一两个忙季的锻炼就已经丧失了所有的信心。而直到他离开之前，都没有一个人会走到他跟前说，没关系，你的错误别人也常犯的，不要紧的。

每个人都不过是项目中的过客而已，经理通常都只考虑如何完成这个项目，而不大会在意是否培养一个团队。

☆不了解的细节★

171

Mon, 06 Aug 2007 11:09:00 GMT

或许，笼统地提出问题并不有利于解决问题，不过至少可以让读者意识到这一问题。

“非罢工运动”，
凯文自杀事件，
06batch新员工抱怨事件，
威信公司与本公司的合并，
港岛公司与内陆公司的合并，
03年的sars事件，
蔚然事件和大洋彼岸带来的808法案，
以风险为导向的新审计方法论，

这些事情都可能会为成为彼此的原因或结果。

涉及谁会对谁产生影响的问题时，从“控制”的角度我们常常会想，这些影响的远与近，但是事实上最终还是回到了“可能性”的问题。例如，蝴蝶效应这个例子，可能不可能呢？

☆不了解的细节★

170

Mon, 06 Aug 2007 11:08:00 GMT

克丽思算是2002bactch的，这是因为她的级别和这一batch相同。尽管她是从很高的级别做起的。

她之所以引起安言的注意，只要是在过去的一个周五，安言不得不一天开两次会来讨论她的去留。

以下的众多约束条件使得让一个大家都认为不称职的人离开变成了一个复杂的问题

1.2003年发生了在整个审计行业轰动的“非罢工” 运动
2.公司的管理层推行“我们关心你们”运动
3.本行业长久以来的“只说好话”文化
4.新入职员工的“觉醒”与“困惑”，前者例如首府本公司某新进员工向冯之礼先生写信抱怨，管理层没有经过慎重的“教育”和“关心”就让他离开公司；后者例如凯文的自杀事件。
5.人力资源部门对于管理层压力的反弹
6.公司基于利润的高增长前提下对成本的一力挤压

当然所有上述情况确实互为因果的，例如因为“非罢工” 运动，所以管理层推出了“我们关心你们”的政策；

也因为这场运动和凯文自杀事件，人力资源部门不得不承担一部分责任，以及新员工的“觉醒”，人力部门开始越来越敏感于让任何一个人离开；

而“只说好话”的文化又使得即便每个经理都觉得某个员工很差，也很难会在绩效考核中明确指出其弱点。（这一文化其实造就了很多人，包括目前在台上的一些老板们，往好处说，这一文化的核心是“宽容”。）

所以最后当克丽思得罪了所有的经理之后，她的绩效考核仍然难以实质性地反应她自身的问题。人力资源部门必然为此而反弹。

而留下克丽思对于老板们而言又十分之头痛，因为没有经理会用她做事。这样的话，她的“有效工作小时”（chargeable hours）就会十分低。

而本公司目前又是用人之际，内陆本公司不断地扩张和招人，理由就是现有的员工资源不足以满足日益增长的业务量。

这样问题就明显了，为什么放着一个级别如此之高的人不用，而又不断地招人呢？

其实这样的一个大公司，遇到这类的事情应该会很多，各个部门和级别早就应该对这类事件驾轻就熟了。出现这样怪异的局面实在不应该。

那么当一个人或部门在他完全可以做出决断的时候，而不做决定的原因是什么呢？

专业性是不是一个公司的最重要的东西呢？责任感和领袖能力又应该处于什么位置呢？

☆不了解的细节★

169

Mon, 06 Aug 2007 11:05:00 GMT

不可否认，在本国，本公司要处理的人力资源问题更加复杂。本国人的，特别是来自于年轻一代的浮躁心理和来自于知识分子的犬儒心态会使任何一次劳资纠纷变得复杂，更不用提这若干年来在本国已经讨论了无数次的公平与效率之间的矛盾。

这也是本行业的合伙人们不得不付出的代价，因为他们享受了本国经济的高速增长和本国人力的低廉的价格。埋单的时间可以推后，但是不等于可以不埋单。

也有人在说，本行业白领的劳资纠纷也许是在让企业来承担社会应该承担的责任。毕竟，安全感和幸福感不应由企业来负责，说到底企业只能付工资。

☆不了解的细节★

168

Mon, 06 Aug 2007 11:05:00 GMT

有趣的是，06年对加薪幅度不满的这份匿名信发出的同时正值本市大员陈某某的下台。

陈某某在本市已然处于权利金字塔的顶端，而他的下台却始于社保审计的结果。

两件事情冥冥之中也许有一点点共同之处，都和审计挂钩，都是首都触发的。

所不同的是，陈某某的下台还是一个自上而下的过程，而本公司的匿名信事件完全是自下而上的。

☆不了解的细节★

167

Mon, 06 Aug 2007 11:04:00 GMT

前面讲到过，2003年发生了在整个审计行业轰动的“非罢工” 运动，这一运动招致的媒体攻势如此犀利，以致在这样一个新世纪，这样一个大中国都是罕见的。而这一事件最主要是由99batch和2000batch发起的。

无独有偶，2006年北京公司的05batch的一个（可能是多个）同事写信给人力资源部门的中国区大头目，表示对05 batch在06年的加薪幅度的不满，这封信是匿名的，但抄送了这个batch的所有人。

☆不了解的细节★

166

Mon, 06 Aug 2007 11:02:00 GMT

也有“阴谋论”者认为，04年后，公司每年越来越多地招收东南亚职员，以及有经验的人的大批加入，根本就是公司的长远策略，以弱化甚至割断每个batch内在的横向的联系。

关于05 Batch的凯文,在凯文离开的那一瞬间，每个人都在做什么呢？

如果仅从最初的士气的角度而言，凯文可以说是这个公司最棒的一个低阶职员。当凯文离开这个世界的第二天，安言回忆起公司在凯文学校的宣讲会，安言自认没有见过凯文，但是在回忆的过程安言却依稀的感觉到彷佛在宣讲会的时候他已经看到了凯文，这个孩子的那种那种目光是如此的执着，坚定，热忱，而又充满了无限的期待。

在本城市，务实的学生和他们务实的家长早已对意识形态的大环境忽略了多年，而一个高收入的工作反而成为了极大多数人的“意识形态”，本公司和本行业都为毫无经验的毕业生们试验和实现这一“意识形态”搭好了一个完美的舞台。而众多的舞者们也都像穿上了红舞鞋，一旦开始舞蹈，就没有希望停下来。

凯文就是这样一个舞者，如果加以时日，加以耐心，加以更多人的帮助，他完全可以成为他们batch中最棒的舞者。但是没有，他在舞动的间隙中就这样gone了。

而在他离开之后，极为professinal的公司管理者们很快对内对外给出了完美的交待。同时将内部捐助和公司的部分补偿一起交到了凯文母亲的手中。

好事者八卦，公司员工对凯文的捐助和公司另外给凯文母亲的补偿金额差不多。而凯文母亲数年前的病情也成为了公司内部对凯文自杀事件定性时的一个理由。

☆不了解的细节★

165

Mon, 06 Aug 2007 10:49:00 GMT

batch 【双解词典】

An amount produced at one baking:
一炉、一批一次烘烤出来的数量：

The quantity produced as the result of one operation:
一次生产量一次操作所生产的数量，即一次生产量：

A group of persons or things:
一批人或东西：

A set of data or jobs to be processed in a single program run.
批处理在一个单独的程序中所处理的一批数据或任务

Middle English bache
中古英语 bache
probably fromOld English *b?cce
可能源自古英语 *b?cce
from bacan[ to bake ]
源自 bacan[ 烘烤 ]

Batch 的意思就同一时间加入本公司的一届人，这有一点类似于古时候的“同年”，比如李鸿章的父亲就是和曾国藩同一年中了进士，由此他们就互称为“同年”。在科举制度兴盛的时代，“同年”而又同朝为官是一种非常重要的关系，“同年”们在风雨飘摇的官场上会互通有无，相互扶持，有时候“同年”之间的感情会远远胜过同乡，甚至也超过同窗之间的情谊。在公司里Batch也有类似的情况。

每年的毕业生招聘都会制造出一个Batch。当然，从90年代现在，每一年公司的招聘新人的数量，覆盖的院校，重点的专业都会有些变化，每年的招聘程序对于被招聘者不同能力的侧重点也不断地变化，更不用说，这20年来毕业生就业市场的起起伏伏，20多届毕业生的不同心态和期许，这就造成了每个Batch和其他Batch总有大大小小的不同。

远的，如总数不到20个人的92 Batch：张吉栋 (Johnny Zhang)，卫家 (David Wei)，徐峰 (Fion Xu)，和郑伟民他们。他们这十数年的成长完整地反映了外资会计师事务所在中国的发展。他们各自人生的起起落落也无不和本公司（或者说以前的若干个“本” 公司）的发展息息相关。他们这个Batch中，较顺利的人目前已经是这个公司的合伙人。

比他们晚一些，人数也不多的，例如凯瑟这个Batch，他/她们与第一，二代海外高级职员一起共事过，也接受了那一批人原滋原味的调教。然后这个Batch又几乎没有例外地再去海外本公司工作过，也达成了公司为培养接班人的期许，他们中的每一个都在客户那里留下了深刻的印象，例如凯瑟和Sophy根本就是行业客户的开辟者。凯瑟赢得了20家中国最早的合资保险公司中的12家，而在基金行业，Sophy带来了全国75家最早基金管理公司的近40家。当然也有公司未曾期许到的一些情况，例如这个 Batch留下的人几乎十中无一了。

再晚些的如Flora Feng这个Batch，如果短期没有离开的打算，他/她们几乎都在全球各个角落的不同海外本公司工作，以期一两年后会来继续在国内的工作。

当然也不得不提到安言这个Batch，就是目前做经理的这个Batch，撇开安言不谈，这个Batch还留着着硕果仅存的几个人，一部分在谋划出国工作，其他的或者忙于站稳脚跟，或者忙于新婚或生子。安言这个Batch还有一个特别的经历就是03年发生的在整个审计行业轰动的“非罢工”运动。这一运动招致的媒体攻势如此犀利，以致在这样一个新世纪，这样一个大上海都是罕见的，它不仅使本公司对外公关部门的正常工作几近瘫痪，也使得整个行业开始意识到“免费加班”这一奇特历史产物的负面影响。

紧接着安言这个Batch的人要特别提到，他们被其他前面和后面的Batch认为是相对“纨绔”的一个Batch。有人认为，招聘这个Batch的那一年，也就是2001年，就业形势大好，因此他们对于公司的待遇并不是十分感冒，因此工作上态度也比较消极。（但是安言也看过最近的几个Batch，发现工作态度的好坏也许和Batch相应的就业形势相关，但是工作结果却未必。04年，05年的就业形势貌似越来越差，诚然，小朋友们也越来越听话，但是工作的效率却也一般。相比而言，01这个Batch倒是常常给安言留下深刻的印象，比如他们相对而言更加诚实，对公司和工作得态度比较直接，比如他们这个 Batch美女也比较多，再比如，他们01年的时候进来了近百人，而目前留在公司的人呢，用一个手就足以数得过来了。）

再往后，公司每年招的人越来越多了，东南亚职员也在源源不断地加入每个Batch，同时公司改变了原来的招聘政策，有经验的被招聘者吸引了管理层越来越多的注意力，这些因素的合力造成Batch这个东西逐渐地被稀释。

但是还是要提到05 Batch，因为这个Batch中一个特别的孩子，凯文几乎改变了整个公司上海分所的历史。他用离开人世，而不是仅仅离开公司，告诉所有的人，他在本公司的近一年时间中曾经经历过如何巨大的痛苦。

☆不了解的细节★

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Mon, 06 Aug 2007 10:49:00 GMT

☆不了解的细节★